Lean bij dienstverleners
Hoewel “Lean Six Sigma for Service” (Michael L. George) alweer uit 2003 stamt, valt ons inziens niet te ontkennen dat Lean nu pas leeft binnen de dienstverlenende sector. Organisaties starten Lean programma’s op, richten Lean centers of expertise in en traditionele BPM-afdelingen breiden hun portfolio uit met Lean expertise: de procesanalist anno 2010 lijkt niet zonder Lean kennis te kunnen.
 Figuur 1: Lean tempel |
De grote uitdaging is Lean zinvol toe te passen binnen dienstverlenende organisaties. Deze hebben een andere dynamiek dan productiebedrijven, die een aangepaste toepassing van Lean vereist. Geen one-size-fits-all oplossing in dit geval… Voor sommige technieken uit de Lean tempel (figuur 1) is vertaling naar dienstverlening lastig. Technieken als Quick Change Over of Total Productive Maintenance toepassen vereist op zijn minst creativiteit. Accepteren we dit als een gegeven, dan blijken de meeste technieken echter wel zondermeer toepasbaar. Sterker nog, er is behoorlijk wat verbeterpotentieel met Lean aan te boren. Dienstverleners hebben lang in een relatief luxepositie verkeerd. Waar productiebedrijven al veel langer genoodzaakt zijn geweest kritisch te kijken naar processen en kosten, kan bijvoorbeeld de Lean techniek rond verspillingen bij dienstverlening nog veel zaken boven tafel krijgen. Moeilijk te doorgronden financiële producten bijvoorbeeld, gaven hen de ruimte om lange levertijden toe te staan en (al dan niet verdekt) hoge kosten te vragen omdat klanten toch niet wisselden van leverancier. Of overheidsinstellingen met monopolieposities en schier onuitputtelijke budgetten. Allemaal redenen waardoor de noodzaak van kosteneffectieve procesinrichting lange tijd ontbrak.
Voor mensen met een passie voor procesdenken heeft de huidige crisis het aangename bijeffect dat de aandacht voor productiviteit, effectiviteit en klantretentie door kwaliteit er nu wel is. Men erkent eindelijk de noodzaak tot procesoptimalisatie!
Besluiten dat Lean oplossingen kan bieden is één, Lean werken en denken succesvol geïmplementeerd krijgen is een tweede. Onze ervaringen leren dat dit niet bij voorbaat een gelopen race is, misschien zelfs lastiger te realiseren dan bij productiebedrijven. Op een aantal van de uitdagingen die het creëren van een cultuur van continue verbetering in de weg kunnen staan, gaan we hier in.
De eerste uitdaging is het feit dat dienstverleningsprocessen vaak minder ‘zichtbaar’ zijn en daardoor lastiger te identificeren. In een gemiddeld productiebedrijf speelt het proces zich letterlijk voor je ogen af, dienstverlenende processen anno 2010 daarentegen kenmerken zich door een grote mate van automatisering en digitale informatie- en productstromen. De ‘flow’ van een individuele transactie is lastiger te volgen, en de toevoeging van waarde – en daar gaat het toch allemaal om – is in grote mate niet transparant.
Bovengenoemde ‘onzichtbaarheid’ leidt er ook toe dat deze processen zich bij uitstek lenen tot een wildgroei in uitvoering. Organisaties pretenderen wel aandacht te hebben voor procesmanagement – de processen zijn toch gedocumenteerd in een tool?– maar werken conform ‘Standardized work’ is een zeldzaamheid. De middle management lagen binnen deze organisaties mogen zich de hierdoor optredende verspilling aantrekken. Sturing op het navolgen van standaards en acteren (lees ingrijpen) op het niet voldoen zijn meer uitzondering dan regel. Medewerkers komen weg met het in stand houden of ontwikkelen van hun eigen procesvarianten. Sturen op de uitvoering, problemen aanpakken door de root cause op te lossen in plaats van weer een workaround te bedenken, is bij dienstverleners een nog te nemen horde.
De medewerkers zijn daarbij veelal hoog opgeleide kenniswerkers die vinden dat ze een bepaalde autonomie verdienen. Ze zijn hierdoor lastiger zijn aan te sturen en er is vaak sprake van variatie in het proces. Zij lijken er vaak moeite mee te hebben dat prestaties gemeten en vergeleken worden. Dat ze door hun werkgever betaald krijgen om het werk te doen zoals afgesproken is lijken ze daarbij voor het gemak te vergeten…
Een andere constatering is dat het bij dienstverleners veelal ontbreekt aan betrouwbare, betekenisvolle procesdata. Misschien kan men iets boven water halen over de doorlooptijd vanaf moment van binnenkomende klantvraag tot geleverde dienst, maar data als echte bewerkingstijd, percentages rework (hoe vaak wordt dezelfde case opnieuw in behandeling genomen omdat het niet in één keer juist gaat) zijn zelden tot nooit beschikbaar. En heb je als organisatie bij het ontbreken van enige procestarget al nooit een probleem, bij het in het geheel ontbreken van procesdata geldt dat nog sterker. Het adagium “meten is weten” staat hierbij nog steeds als een huis. Dienstverleners zullen dan ook serieus aandacht moeten schenken aan hun targets en kpi’s en de daaruit direct volgende behoefte aan meetgegevens. Afstemming tussen strategische doelstellingen en operationele kpi’s is hierbij cruciaal.
Tot slot iets over de te realiseren besparingen. Bij productiebedrijven wordt besparing direct zichtbaar: er komt direct, zichtbaar, capaciteit vrij. Binnen dienstverleners daarentegen is het relatief eenvoudig besparingspotentieel aan te geven, echter, het realiseren is geen sinicure. De vrijgekomen capaciteit – want de besparing wordt echt wel gerealiseerd – komt niet tot uiting in tijd die men over heeft. Medewerkers zijn bedreven in het invullen van vrijgekomen tijd met nieuwe vormen van verspilling: het meer tijd besteden aan privé-zaken op het werk, het doen van activiteiten ‘waar we vroeger nooit aan toe kwamen’ of het doorslaan in de service naar de klant.
Onze conclusie is dat wanneer voldoende aandacht wordt geschonken aan bovengenoemde specifieke dienstverleningsverschijnselen, Lean uitstekend toepasbaar is binnen dienstverleners. Er is echter een enorme achterstand te overwinnen voordat dienstverleners Lean in hun bedrijfs-DNA hebben geabsorbeerd om zodoende een jarenlange voorsprong te nemen op de concurrentie.
Hans Toebak
Arjen Markus
 |
Hans Toebak Principal Consultant Operational Excellence hans.toebak[at]capgemini.com 
|
|
Arjen Markus Managing Consultant Operational Excellence arjen.markus[at]capgemini.com   |
Hoi Arjen,
Ik herken veel in jullie artikel.
Ook mijn werkgever is er druk mee.
Gelukkig laten ze ” de vloer” wel heel goed meedenken.
Mensen worden hierdoor gewoon gedwongen.
Maar als het werkt gaat het ook gelijk leven bij een grotere groep.
Hoe het ook heet, Werkgevers zouden hier altijd mee bezig moeten zijn.
Maar betrek de mensen er ook in, komt wellicht de meest nuttige informatie naar boven.
Besparingen waardoor banen behoud misschien ook aan de orde is.
We spreken elkaar.
groeten
Serge
Uw constatering dat ‘lean’ heel waardevol kan zijn binnen dienstverlenende organisaties deel ik ten volle. Wat me echter tegenvalt aan uw bijdrage is hoe u over de medewerkers praat. Als voorbeeld: “Dat ze door hun werkgever betaald krijgen om het werk te doen zoals afgesproken is lijken ze daarbij voor het gemak te vergeten…” is als statement een zwaktebod bij het succesvol, en blijvend (!), implementeren van lean en leanprocessen. Zo staan er meer voorbeelden, die lijken aan te geven dat u de waarde van de medewerkers bij lean onderschat. De fundering van de lean tempel is nu eenmaal de medewerker!